第一资源专访上海赞华实业有限公司执行董事李衍建

李衍建：赞华和很多同行一样是传统的人力资源公司，但是赞华也有有别于其他传统人力资源公司的部分。集团公司下属业务板块诸多，包含了BPO人力资源服务外包、教育、电子商务、第三方物流配送、精工科技、危废处置等八大版块业务，应该说，我们是多领域发展、多领域突破，是一家全方位的服务性的企业。

李衍建：首先，我认为人力资源是一个十分宽泛的理解，它并不特定于某一个行业或是一个工种，我认为，只要需要人来解决的事情，都可以把它叫做人力资源。举个例子，假设，我们要与一家企业合作，可能，我们首先面对的的是这家企业的的人事部门，但是，在跟人事部门交往的同时，我们还会有诸多问题涉及这家企业的生产部门、仓储、生产制造，甚至是设备运维，在我们拓展人力资源业务的过程中，我就想到，是不是可以将人力资源部门作为一个商业的入口，进而去联系对接其他部门，与他们进行人力的合作，以实现双方受益的最大化。

打个比方，设备运维在很多企业都被认为归属于物料部门，但运维需要人来完成，说得直白点，运维的最后实现，依赖的是进行维修维护的个体，通过高技能的手段，我们拥有基础的人力资源的积累，如果能通过对基础工种的人力的培训，帮助企业实现高技能人才的输入，突破企业缺少高技能型人才的瓶颈，那对于我们来说，将会拥有更大的市场竞争力，因此，我们便在传统的人力资源公司的基础之下，又设立了教育培训的业务版块，其他的几大业务版块也是这样一步步形成的。我们把一个传统的人力资源业务当作一个原点，把帮助企业解决实际需求当作业务拓展的不同门路，从而形成以人为本的企业布局。

李衍建：我曾经看过一本书，里面提到了合作伙伴的最优配比是1:6，充分说明了管理者是有局限的。首先是管理者的时间和精力的局限，这个瓶颈的上限最终是由人类的生理极限决定的，尽管很多高管每天4点半起床开始一天的工作，但也无法改变每个人每天只有24个小时的现实局限。那么，向管理者索取更高产出的方式就只剩下时间使用效率了；其次，还是专业上的局限，越是高级的管理者，他所面对的商业环境往往越多变复杂而具有不确定性，要能够形成正确的认知本身就已经很困难，更不要说可以同步这个认知传达给团队和下属。我们集团涉及业务诸多，仅仅依靠顶层的管理者显然不现实，于是我们更多时候依赖的还是职业经理人。假设赞华集团下属6个部门，我们就会配备相应的6名部门总经理，对于这6名总经理，我们要求是每个行业中的顶尖人才，依靠职业经理人的专业，形成内部的正向循环，带领整个事业部往前走。在整个集团层面，管理者只需要做好放、管、服三点，即放权、管理数据、服务于每一个职业经理人，然后相信他们，提供支撑，将集团发展的愿景转化为现实的成果。

当然，这其中还需要掌握一些技巧，除了“放管服”，我们还有另外三个字叫“法理情”，也就是说我们需要预先设定合理的奖惩制度，来作为一种手段，协助职业经理人做好管理的同时，也管理好这支“精英部队”。

李衍建：我认为，我们最大的不同在于我们发展了自己的教育事业部。从开始创建这个事业部到现在的逐步壮大，我们经历了一个非常艰难的过程。有一个故事可以跟大家分享一下，在2010年的时候，整个人才市场都处于极端缺人的状态，那时候还没有“小时工”的概念。赞华在与上海日月光集团合作的时候，为了与富士康抢夺一批技术员工，率先采用了小时工，这是第一个模式的改变。之后，小时工政策被广泛运用于市场，但因为其替代性太强，其模式很容易被复制，企业的核心竞争力就会越来越弱，那时候，我就想，只有拥有高技能的人才，才不会轻易被替代。于是，我就针对富士康对员工的技术需求，在市场上挖掘寻找一些涉足自动化领域的企业，开始布局集团自己的业务。

我记得，有段时间苹果6刚刚开始量产，缺少许多自动化设备，事实上，这些设备在国内很多企业已经有了研发和生产的进度条，但到后期需要技术人员的时候，问题出现了。我曾经带着传统的合作观念去和他们合作，我给他送去了50个学生，他们说不够，我再送去50个，还是不够，理由是，送来的学生真正能马上派上用场的非常少，很多人的操作还停留在书本上、纸面上，懂高端设备的运维更是寥寥无几。客户的需求启发了我，也是在那个时候，我开始真正接触职业教育领域。

这是一个不断调整策略、不断学习进步的阶段。刚开始时，我只是把学生和老师派到作业现成，教授课程，但即便如此，现场教学仍旧无法推动任务的最终完成，那时候我才意识到，学生的技术功底的重要性，这也逼着我铁了心地做教育。职业教育和人力资源完全是两码事，但是既然已经开始了，再艰难也只能咬牙坚持下去，直到现在，这个版块成为我们集团的核心，实属不易。

李衍建：困难太多了，只有经历过才能知道其中的心酸。做人力资源门槛比较低，可以说就是一个“人员的搬运工”，但是做教育就不一样了，得有一个情怀，得有一个完整的团队，得有自己的特色，除此之外，还需要至少四五年的时间积累。经过市场的考验，培养的人才为市场所接受，才能倒过来证明之前走的路是正确的。在我们发展职业教育的过程中，受到过别人的质疑，也失去了许多原始的老员工，因为这么多年，赞华一直在投入，没有盈利没有产出，这样的企业究竟能坚持多久，许多人心里都没底，但是我们有一个初衷，也可以说是初心，做教育，在未来的市场上肯定不会错，因为市场需要人才，人才需要培养，有需求就有商机，这是我们一直坚持下来的信念。

另外，还有教育中各个环节品质的把控也是个难点。当时，为了实地学习，我走访过许多学校，北方学校和南方都有。因为教育一直以来都属于体制内的业务，教材都是一些普适性的内容，但我们接触的客户的设备都是定制化的、个性化的，传统的教材就很难满足实际需要，所以从那个时候开始，我们就开始自己编写教材。

李衍建：在目前的市场上，可以看到各个行业的上市公司，头部企业，但是人力资源行业和教育行业的上市公司并不多，这首先就能说明，这个行业还有深耕挖掘的空间。赞华是一家融入了教育成分的人力资源企业，其中还含有不少科技产品，这些都是未来，我们在行业中立足的根本。

事实证明，我们当初的判断是正确的，目前，我们集团拥有自己的研究院，有自己开发的课程和教材，已经有不少风投来集团谈合作，也有不少来取经的企业，我感觉我们的路走对了。

李衍建：确实，我们有自己的学校，自己的老师，自己的教材，自己的培训设备，还有自己的招生团队，每年我们都有一两千个学生的加入，并且是从一年级开始一直到三年级都为我们集团所服务，这就是我的底气来源。

李衍建：我们会以职业教育为核心，服务人力资源，形成一个闭环的服务体系。从源头做到“出口”，从培养自己的学生，到人员成才后服务客户，服务社会。做一家拥有全产业链布局的人力资源企业，是我们最终奋斗的目标。

访谈结束